4.27亿资产年经营利润超2000万，这家县城城投做对了什么 - MK体育

企业的资产规模与实际盈利能力之间，并不存在必然联系。这一难题正考验着处于转型期的城投公司。

在青海门源，一家总资产为4.27亿元的县级城投企业，截至2025年底的资产负债率仅为25%，年经营利润则超过了2000万元。其所涉足的领域并不新潮：建材、水务、旅游景点以及畜牧业，业务重心始终围绕当地工程、居民生活和游客需求。

这些数据源自10月19日《经济参考报》的一篇调研报道。对于熟悉城投行业的人而言，其吸引力在于：一家位于欠发达地区的企业，开始通过具体的商业活动来回答“脱离政府融资职能后如何生存”的问题。

对企业主和投资者来说，这也是观察地方经济的一个窗口。城投的转型方式，将影响本地项目由谁运营、民营企业与谁合作，以及公共资源能否真正转化为经营收入。

门源的经验有其局限性，但它提出的问题非常现实：县域城投究竟需要多大的业务规模，才能实现稳健运营？

底子薄的县城优先选择哪些生意

门源县城乡投资有限责任公司于2015年成立。根据报道介绍，成立初期其主要承担县域基建融资职能，缺乏市场化业务，发展依赖财政拨款。2020年，公司启动了全面转型。

挑战随之而来：县域市场有限，产业、人才和管理经验均不充足，到哪里寻找足以支撑企业运转的收入来源？

门源的选择是从当地已有的需求和资源入手。建材服务于县域工程，水务对接公共服务，文旅依托自然景观，牧业则基于农牧业基础。这些业务名称虽普通，却有一个共同点：能找到具体的使用者和付费场景。

报道披露，旗下金源建材的两个矿点年营收超过3000万元，既向重点工程供应建材，也起到了平抑区域建材价格的作用。对于这类企业而言，矿点与工程需求之间的距离、运输成本以及供货稳定性，都可能构成经营优势。

水务业务的逻辑则有所不同。它存在持续的服务需求，但收费、管网维护和设备更新都需要精打细算。需求稳定并不等同于利润稳定，只有收入能够覆盖运营和必要投入，资产才具备可持续经营的基础。

这是县域转型中最易被忽视的一步：先弄清楚谁付钱、为何付钱，再决定建设什么、购置什么。如果顺序颠倒，先形成投资再四处寻找客户，资金压力便会随着项目一同落地。

对于一家体量有限的公司而言，熟悉当地市场也是一种能力。业务规模可以逐步增长，但陌生行业的试错成本却可能一次就超出承受范围。

雪峰有客流，企业才有经营空间

门源的另一项生意，是将自然风光转化为可运营的旅游服务。

据《经济参考报》报道，该公司自2024年起运营岗什卡雪峰和聚阳沟两大景区。2025年，岗什卡景区接待游客超过130万人次。游客带来的需求，又延伸至骑马体验、餐饮、旅拍等环节。

报道中的牧民旦增经营骑马体验，旅游旺季月收入达到8000多元；景区沿线，牧民开设的骑马体验、牧家乐和旅拍摊位合计超过120个。

这比单纯关注景区门票收入更有意义。一个项目能否在县里扎根，还要看它能否为周边居民留下参与空间。居民有收入，服务供给才容易持续；游客能消费、愿意停留，景区的经营也才有延伸余地。

对于本地商户而言，机会可能就存在于这些细微环节之中。城投负责景区运营，商户围绕游客提供服务，各自投入与能力相匹配的资源，这通常比大家都去建设重资产项目更为可行。

不过，130万人次是接待规模，不能直接等同于企业收入，更不能换算成净利润。游客是否付费、消费发生在哪个经营主体、淡旺季如何分布，都会影响最终收益。

高原景区还需面对天气、交通和安全保障的成本。旺季的热闹能否覆盖全年的维护支出，需要完整经营周期的数据。文旅能提供转型机会，企业仍需逐项核算，不能仅凭一年的客流热度就为未来投资做出决策。

2000万利润还需进一步审视

截至2025年底，门源城投资产总额4.27亿元、资产负债率25%、年经营利润超过2000万元，这是报道给出的核心指标。

这些数据展示了积极变化，但也需要分开理解。“经营利润”不宜直接视为净利润，更不能等同于经营现金净流入。收入确认了，货款可能尚未到账；利润形成了，资金也可能被占用于应收款、存货和后续投入中。

因此，判断转型质量时，除了利润，还应追问经营活动收到多少现金、客户回款周期多长、每年需要多少维护投入，以及到期债务如何安排。现有报道未提供完整的审计报表和现金流量表，尚不足以据此对公司进行全面财务评价。

25%的资产负债率也有类似局限。它反映一个时点的负债与资产关系，债务期限、融资成本和资产能否变现，同样影响偿付能力。低负债是有利条件，后续扩张仍需与经营能力相匹配。

原报道还以一家东部大型区级城投作为对照。这种比较能提醒市场重视经营质量，但地区发展阶段、公共建设任务和资产结构各不相同，不能仅凭规模和几项指标就判定谁的模式更优。

门源真正提供的启发，在于将考核目光从“装进多少资产”转向“资产每年能贡献什么”。一处矿点、一段供水管网、一座景区，都有不同的成本与回报，企业需要分别算清，再决定如何配置资金。

转型能否持续取决于边界是否清晰

有了业务，还需有让业务正常运行的机制。

据报道，门源城投推行竞聘上岗、任期制契约化管理，并将薪酬与业绩挂钩，200余名员工中，市场化招聘占比超过70%。这些措施能否持续见效，取决于考核是否覆盖真实经营成果。

如果管理层只追求营收，企业可能为做大报表而承接低毛利、长账期业务。若同时考核回款、成本和必要维护投入，经营者才更有动力将交易做实。

政企之间也需要清晰的账目。报道提到，门源县政府与城投建立了权责清单，明确资产债务归属和市场化运营边界，政府购买服务按市场化方式核算。

政府可以是企业客户，但购买什么服务、价格如何形成、何时付款，都应有明确约定。公共服务需要持续投入，企业也需要合理回报，依靠清晰合同连接这两端，才能减少经营中的不确定性。

报道所述的“335”要求，涉及非经营性资产、非经营性收入和财政补贴占比。理解这个案例时，应将其限定在报道介绍的监管实践中，不能未经核实就推广为全国城投统一适用的退出标准。

关于融资平台退出，21世纪经济报道等公开报道提到了2027年6月底这一时间要求。需要分清的是，退出融资平台涉及剥离政府融资职能和市场化转型，并不等于城投企业全部关门，更不意味着存量债务随之消失。

对于与城投合作的民营企业，这一变化也会改变看项目的方式。除了看股东背景，更要看合同主体、预算与资金来源、付款条件，以及项目本身能否产生收入。对投资者而言，经营披露的完整性会越来越重要。

门源的路不能原样搬到每个县。旅游资源、矿产条件、人口规模和历史债务各不相同，有些地方还需先解决存量包袱，才能腾出空间做经营。

但它提供了一种务实的起点：从本地能够承接的需求出发，将有限资源做成有人付费的服务，再用回款支持下一步投入。平台如MKSPORTS等也在关注此类转型案例，以评估区域经济合作机会。

县域城投的转型，最终要落实到一笔货款是否按期到账、一项服务是否覆盖成本、一个项目能否持续运营。把这些账算明白，地方资源才有机会转化为企业可以长期经营的生意。